文:摘自《機器、平台、群眾》 圖:unsplash

難以對抗的網路效應

就連簡訊資費優惠方案的手機用戶也都改用WhatsApp收發大部分訊息,為什麼?原因很簡單:許多他們想交流訊息的對象已經改用WhatsApp,因此,他們也必須採用它。

這是經濟學家稱之為「網路效應」(network effect)的一個明顯例子:WhatsApp之類的產品/服務,愈多人使用,帶給每一個用戶的價值愈高。欲了解數位世界中企業成功的奧秘,就必須了解網路效應經濟學,網路效應經濟理論的顯著推進出現於1980年代中期的系列文獻探討*,這並不是巧合,當時正值現代電腦網路與數位軟體開始在經濟上變得特別重要。

網路效應也被稱為「需求面規模經濟」(demand-side economies of scale)*,如WhatsApp的例子所示,網路效應的威力可能極其驚人,驚人到促使臉書在2014年豪擲220億美元買下該公司,當時,WhatsApp的每月活躍使用者有6億人,但只有70名員工,每天處理的訊息量比全球簡訊量多50%。欲了解網路效應的重要性,想像一套應用程式 ―姑且取名為「WhatsWrong」吧,它的所有功能及使用者體驗實際相同於WhatsApp,差別是,它沒有半個使用者,你認為臉書或任何公司會花錢買它嗎?

WhatsApp的例子顯示,網路效應的出現,有部分歸因於平台創設者作出的選擇。若開發者決定讓他們開發的應用程式容易和現有的簡訊網路互用(interoperable),那麼,這些網路的使用者就只會基於成本考量而改用WhatsApp。但是,伴隨WhatsApp的使用者增加,簡訊使用者將愈來愈覺得自己被冷落在圈外,於是,他們更可能背棄舊技術(簡訊服務),改用新技術(WhatsApp)。愈來愈多人這麼做,網路效應就愈強。電腦先驅、蓮花軟體公司(Lotus)創辦人米奇.卡波爾(Mitch Kapor)曾說:「架構就是一門政治學」;以平台來說,架構也是一門經濟學。

從伺服器到歌曲,平台大量增生

平台經濟特性、摩爾定律、以及組合式創新,持續產生令產業及其在位者措手不及的發展。電子商務巨擘亞馬遜在成長過程中發現,每一項系統整合計畫(例如,每一次把顧客資料庫和一套應用程式連結起來,讓顧客下單後可以追蹤出貨狀態與進展),都得費很大的工夫,儘管該公司以往已經做過類似計畫。亞馬遜覺得,每一次的系統整合行動都像在重新發明輪子,這種重複工作是昂貴又費時的浪費。因此,該公司執行長貝佐斯指派理克.達傑爾(Rick Dalzell)一項任務:「強化系統之間的介面」;換言之,就是確保所有主要的資料庫和應用程式有相同的存取方式,沒有人以權宜之名走捷徑,繞過這些標準。這不是什麼技術開創性質的工作,標準介面這概念與實務存在已久,但在組織層面來說,是一件很吃力的工作。達傑爾被形容像頭鬥牛犬般勤勤懇懇,在全公司奔波奮鬥,確保強化介面,消除捷徑。

這計畫非常成功,亞馬遜很快就發現它擁有一項強大的新資源:一套模組化數位資源(例如儲存空間、資料庫、處理運算力),能夠近乎隨心所欲地組合和重新組合,而且全都可以在全球各地透過該公司現有的高速網際網路連結來取用。對於那些想建立一個資料庫、應用程式、網站、或其他數位資源,但不想要自己擁有與管理所有必要硬體與軟體的人或組織來說,亞馬遜的這些資源是否對他們實用呢?

亞馬遜決定試試看,便於2006年創立亞馬遜網路服務公司(Amazon Web Services,簡稱AWS),一開始在其平台上提供儲存服務(Amazon S3),以及運算服務(Amazon EC2),據亞馬遜的統計,不出十八個月,就有超過29萬個數位開發者使用此平台。AWS逐漸提供更多工具與資源,管理強化的介面,持續大幅成長,到了2016年4月,這個事業已佔亞馬遜總營收的9%,更不得了的是,亞馬遜總營業淨利中有過半數是這個事業貢獻的。2016年初,德意志銀行(Deutsche Bank)分析師卡爾.基爾斯德(Karl Keirstead)稱AWS是有史以來成長最快速的企業客戶型科技公司,這讚譽當然令亞馬遜的股東們樂陶陶,自AWS於2006年7月11日創立後的十年間,亞馬遜的股價上漲了2114%,從每股$35.66美元飆漲至$753.78美元。但對企業客戶型IT產業的其他公司來說,這恐怕就不是什麼好消息的。

錄音音樂產業為平台的破壞力量提供最後一個絕佳例子,因為這個產業一而再,再而三地被三代的平台技術顛覆。2000年至2015年間,全球錄音音樂產業的營收從370億美元銳減至150億美元,儘管,人們現在並沒有比二十世紀時少聽音樂。經濟學家喬爾.沃佛格(Joel Waldfogel)設計聰明的度量方法,進行研究後得出結論,近年的錄音音樂品質並沒有降低,這意味的是,音樂喜好者大大受惠。我們現在聽的音樂品質不亞於過去,我們的音樂消費量也不少於過去,音樂創作者和所有權人大概對這兩個趨勢感到高興,但對第三個趨勢就未必了。

盜版是導致音樂產業銷售量下滑的頭一個罪魁禍首。消費者若能獲得一首歌曲或一章專輯的免費、完整、即時拷貝,許多消費者必然會利用此機會,不會有道德感驅使他們付費給音樂所有權人。全球資訊網問世後,立即有其他網際網路型平台出現,促進擷取與分享音樂,在許多情況下,這是不付費下取得音樂的委婉說法。

創立於1999年的Napster是最早的這類平台之一,另外還有Kazza、LimeWire、Grokster,它們快速受到廣泛民眾的歡迎,唯獨音樂所有權人氣壞了,他們發動全面公關戰,聘請律師團隊。美國唱片業協會(Recording Industry Association of America)在1999年把Napster告上法院,重金屬樂團金屬製品(Metallica)也在2000年控告Napster,作為一個免費點對點檔案分享平台,Napster在2001壽終正寢,舊金山聯邦法院法官下令它關閉。

官司與平台的關閉或許在減少盜版方面產生了一些效果,但並未能止住錄音音樂營收的下滑,也未能擋住蘋果的iTunes音樂商店生意興隆,事實上,就是這個平台導致錄音音樂銷售業績的節節衰退,因為它讓消費者可以擺脫綁售,購買單曲,

在iTunes平台出現之前,專輯(多首歌曲合輯)是錄音音樂的主流形式,2002年(iTunes推出的前一年),美國市場專輯CD銷售量與單曲CD銷售量比例是179:1。但是,消費者往往只想聽專輯裡的一或兩首歌曲 ―他們在電台或其他地方聽到的轟動或暢銷曲。音樂藝人想要聽眾體驗整張專輯,唱片公司想在賣整張專輯以獲取更高營收,但大多數消費者只想要其中一、兩首歌曲,這其中存在錯配,iTunes為消費者消除這種錯配,讓他們隨時可以購買單曲的完整、即時拷貝,這些歌曲並非免費,但遠比整張專輯便宜。

這是數位平台的一項常見特性:它們把以往緊密群集在一起、因此難以個別消費的資源予以拆分(unbundle)。iTunes之類的平台把分拆消費從困難變成預設,使得這類平台大受消費者歡迎,令音樂版權所有權人之類的在位者難以忽視。隨著網路擴增,分拆音樂變得更具吸引力。設若一張CD只有一首歌曲,遞送十張CD給十名顧客的成本大約就是遞送一張的十倍,遞送給一百萬名顧客,成本可觀,由此可想而知,把多首歌曲收錄於一張CD上(綁售)對藝人及唱片公司的吸引力,這是原子經濟學。但在網路上,遞送成本幾乎是零,因此,銷售單曲不會增加成本,這是網路經濟學。

故事不是只有分拆而已。前網景公司執行長詹姆斯.巴克斯戴爾(James Barksdale)曾說:「我知道的賺錢方法只有兩種:綁售與分拆」,妙的是,在音樂產業,這兩種方法都被用上了。那些把音樂分拆銷售的所有權人,後來也遭遇第三波音樂平台帶來的衝擊,這些是串流服務平台如Spotify及Pandora。串流服務利用種種進步,包括強大的智慧型手機、Wi-Fi能力、上網優惠資費方案,向消費者提出一個誘人主張:巨量的音樂收藏,可以單曲消費,也可以有無限的組合與播放清單,任何時候都可免費、完整、即時取得,不論你使用怎樣的器材。基本上,它們就是把音樂再綁售成訂閱模式:消費者繳交一筆固定月費,可以取得大量的(這些平台或費率提供近乎無限量)串流音樂。他們不是購買單曲,而是購買聆聽大量綁售音樂的權利。

免費、完整、與即時經濟特性的另一個意想不到的事實是:可以用新方式來重新綁售產品。尤其是,大量綁售的資訊產品 ―例如音樂訂閱,其利潤往往高於單一銷售相同產品。此外,許多消費者覺得,比起每次都要決定是否要付費多享受一點音樂,支付一筆固定月費更為單純輕鬆。這種傾向同時反映了心理學(作決策 ―尤其是關於花錢的決策,是件累人的事),以及經濟學(訂閱模式可以形塑需求,使綁售比個別銷售更有賺頭、更有效率)。* 對於非數位產品,這個事業模式就不是那麼理想了:大量綁售將無可避免地包含許多不會被用到的元件。若那些元件的邊際成本接近零(如同線上音樂的情形),那麼,提供它們就不會有何大浪費;但是,若產品是由原子構成(例如黑膠唱片或塑膠CD),遞送給消費者大量他們不會用到的元件,不僅花費成本,最終也無利可圖。

訂閱模式的音樂消費顯然是一個甚具吸引力的銷售主張,串流服務爆受歡迎,2016年頭六個月,串流服務佔美國總音樂銷售額的47%87。Spotify和音樂所有權人建立的收入分享架構仿效地面無線電台協議,每人每次收聽該平台播放的一首歌曲,大約$0.007美元。當然,兩者的差別是,一些人聽了電台播放的歌曲後,若喜歡,他們會去購買歌曲,但Spotify平台的音樂聽眾極少會這麼做,因為他們可以隨時再使用這平台聽他們喜歡的歌曲。實質意義上來說,電台播放歌曲是為這歌曲打廣告,因此對錄音音樂而言是一種互補品(下一章將對互補品有更多探討),Spotify則更像是替代品。

串流服務改變了消費者的購買行為:把許多人從單曲購買者變成訂閱或音樂組合包的購買者。此舉至少部分地幫助實現了大衛鮑伊在2002年作出的預測:「關於音樂,我們曾想過的種種劇大改變將會在十年內發生,勢不可擋……,音樂本身將變得像自來水或電力。」

類似這樣的變化情境的確發生了,但不是多數音樂所有權人喜歡的改變。歌手暨歌曲創作者泰勒絲(Taylor Swift)在2014年11月把她的音樂從Spotify平台下架,她說:「檔案分享與串流導致付費專輯銷售量銳減,每個藝人對此衝擊有不同的應對方式,」但多數其他藝人及所有權人仍繼續與Spotify合作,免費、完整、且即時的平台的經濟結構對消費者太具吸引力了,在位者無法忽視。

 

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